《人才管理大師》精彩內容摘抄

　　《人才管理大師》集中體現(xiàn)了人才管理大師的特質組合。人才管理大師首先會著眼于人才，然后再考慮績效，理由很簡單，因為人才能夠創(chuàng)造績效。企業(yè)的成功源于人才，因為他們能夠著眼全球，評估哪種風險應該擔當，哪種風險應該規(guī)避。以下是cnfla小編為你整理的讀書筆記摘抄，希望對你有幫助，歡迎閱讀。

　　人才管理大師的專長：

　　1. 建立從下至上的人才梯隊

　　1) 從招聘第一天開始就培養(yǎng)領導人才的特殊管道。

　　2) 持續(xù)關注領導成效和領導風格。

　　3) 高級經理人會集體研討，直接觀察、評估并教練輔導未來領導人。

　　4) 所有級別的經理人都會重視教練輔導、教導新人。

　　5) 梅花香自苦寒來，從關鍵的頭三年，公司會提供培養(yǎng)領導力的重要機會，讓當事人積累跨職能和跨業(yè)務經驗。

　　6) 以艱巨的任務培養(yǎng)杰出的領導人。

　　2. 開發(fā)領導潛能

　　通過經驗培養(yǎng)人才，發(fā)展才能和既定能力，包括四個方面：個人特質、領導技能、人際關系、對人才和業(yè)務的判斷力。

　　3. 塑造新一代總經理

　　1) 建立儲備人才

　　優(yōu)秀管理者必須具備的素質：

　　l 具備商業(yè)頭腦，全面觀察和了解業(yè)務的能力

　　l 了解公司如何在競爭中獲利并把握機會

　　l 全面了解公司，在速度和改善外在環(huán)境方面領先于競爭對手;為公司定位，大膽制定有利于公司未來發(fā)展的戰(zhàn)略

　　l 了解細分市場、客戶及客戶行為

　　l 選擇正確的業(yè)務目標，為風險管理做好準備

　　l 發(fā)展并維系競爭優(yōu)勢，包括培養(yǎng)新能力，摒棄不再適用的管理方式

　　l 達成短期和長期績效目標

　　l 跟各領域專家合作，從整體上深入探討他們提出問題的方法

　　l 通過改變眼前的假設性問題提出其他的解決方法

　　l 將業(yè)務當成一個整體，從中生成和分配資源，平衡短期和長期目標

　　l 精通財務數(shù)據(jù)，每個季度達成績效

　　2) 主教練，人才評估：戰(zhàn)略方向、財務績效、構建組織能力

　　3) 為人才創(chuàng)造機會

　　4) 變革推動者

　　5) 通過考驗

　　4. 從內部發(fā)掘領導者

　　1) 作為管理者，持續(xù)不斷地加深對自我內在核心的了解可以讓你獲得更多的能力和勇氣。只有這樣，你才能發(fā)現(xiàn)當你面對著日益復雜的工作時，內在核心的作用有多么強大;你會懂得借用內在動力提高工作效率或隱藏起對自己有利的資源，蓄勢待發(fā)。

　　2) 你持續(xù)不斷深入了解自我、發(fā)現(xiàn)自我潛在的本領使得你能夠更好地看清他人，與人共事，優(yōu)化崗位分配，合理承擔風險以及提升他人的工作效率。

　　3) 領導工作中，與他人的工作會晤往往被忽略。命令他人行動既為難了他人，也苦惱了自己。一旦你更好的了解了自己，你就能夠更加自如地不用命令就能通過他人完成事情。

　　嚴謹、紀律和坦誠是構成人才管理大師的基礎。

　　如何成為人才管理大師：

　　1. 選對合適的領導者

　　“識別、理解和培養(yǎng)人才不是一件容易的事情，對于個人來說，主要是從經驗中學習。當你變得老練，學會了區(qū)分什么方法會湊效，什么做法會帶來失敗。隨著多年的積累，你會發(fā)現(xiàn)成功的領導者往往具有以下共同的特質：他們是強大的團隊組織者，擁有很高的智商和分析能力;他們認同企業(yè)文化，敢于在別人之前作出嘗試和創(chuàng)新。這才是成功的秘訣。”

　　領導者需要懂得的五大原則：

　　1) 企業(yè)運作在于團隊而非個人;

　　2) 最好的決策并不是來自屋子里最聰明的那個人，而是來自聚集在屋子里的一組聰明人;

　　3) 管理者必須清楚自己的知識缺陷;

　　4) 管理者要敢于創(chuàng)新;

　　5) 領導者對自己的事業(yè)要充滿激情，但在重要決定面前要保持冷靜。

　　2. 建立正確的價值觀與行為模式

　　要成為人才管理大師必須確立正確的價值觀和行為模式，從而長久保證公正、嚴謹和精英管理。企業(yè)家必須明白，他們應當拿出用在企業(yè)運營和財務管理上的勁頭去發(fā)現(xiàn)和發(fā)展其他管理者的才能。用績效考評和獎勵的方向培養(yǎng)人才固然有用，但遠遠不及言傳身教的效果。企業(yè)領導者要努力認清每一個管理者獨特的長處、技能、判斷力、人際關系和經驗，并通過自身面對不同意見時的行為和開明作出表率。正規(guī)的程序必不可少，但每一個致力于成為人才管理大師的企業(yè)都應該關注人才管理大師的“軟方面”，這才是制勝的關鍵所在。

　　3. 制定正確的人才管理流程

　　想要在日常管理中把人才工作放在優(yōu)先和中心位置，僅僅依靠偉大的領導者和健全的價值觀是不夠的。企業(yè)需要建立持續(xù)而規(guī)范的機制來管理人才。正規(guī)的流程使得企業(yè)能夠井然有序第發(fā)掘高潛力人才，識別個人特長，幫助員工成長并持續(xù)關注員工的發(fā)展。任何向人才管理大師目標邁進的企業(yè)都應該后退一步，對公司現(xiàn)有的人才培養(yǎng)機制審視一番，確保這些做法能夠達到預期目標，包括實現(xiàn)人才管理大師達到的員工親密感。HR部門要對這些機制進行修正，但企業(yè)CEO一定要充分參與和大力支持。

　　優(yōu)秀的CEO都具備以下特質：

　　1) 他們懂得人才就是未來。發(fā)展戰(zhàn)略可以更換，市場份額充滿變化，但一個能夠自己培養(yǎng)出世界一流人才的企業(yè)一定能對將來的一切應對自如。

　　2) 他們對人才管理的重視度絲毫不亞于對財務管理的重視。

　　3) 他們親自投身社交活動，以身作則，盡力支持和加強人才發(fā)展。他們明確規(guī)定提升組織能力是每一位管理者的職責。

　　4) 他們投入大量時間了解、討論和培養(yǎng)管理人才。他們不放過任何一個偶然或計劃好的機會與企業(yè)內部的高潛力人才見面，對他們進行觀察并給予反饋。

　　5) 他們高度關注繼任計劃的內容，而不僅僅是結果。他們認真思考和討論職位需求，慎重考量候選人資質，他們也會謹慎安排自己的繼任人。

　　6) 他們非常重視將合適的人才納入領導者梯隊。

　　7) 他們會明確企業(yè)文化和價值觀，并大力推行;他們還會明示業(yè)績目標以及獎勵方式。

　　8) 他們會營造出真誠的對話氛圍，堅持企業(yè)內的公平考核。

　　9) 他們不斷提升學習要求和業(yè)績目標。

　　人才管理大師法則：

　　1. 強將手下無弱兵

　　2. 明察秋毫，培養(yǎng)精英

　　3. 確立正確的人才理念

　　4. 建立信任和坦誠的文化

　　5. 嚴格的人才評估制度

　　6. 與人力資源部建立伙伴關系

　　7. 不斷學習，持續(xù)改進

　　人才管理大師要素：

　　1. 一位具有遠見卓識的CEO，他真正將人才發(fā)展視為企業(yè)的競爭優(yōu)勢。

　　2. 業(yè)績驅動的精英制度，能夠根據(jù)工作成果和價值觀及行為方式來甄別人才。

　　3. 清晰定義和闡述價值觀，突出企業(yè)的`信仰和倡導的行為方式。

　　4. 平等與信任有助于更好地認清人才潛力;重視人才發(fā)展需求、加速個人成長。

　　5. 嚴格且具有可重復性的的人才考核/評價體系，與財政和管理考核體系一樣重要。

　　6. HR負責人作為業(yè)務伙伴和人力發(fā)展系統(tǒng)主管，其職權等同于CFO。

　　7. 對人才培養(yǎng)持續(xù)投資，在日新月異的世界里保持領導力與時俱進。

　　具有人才管理大師文化的企業(yè)：

　　1. 高官們積極參與各個層級職位的招聘和人才培訓工作。

　　2. 在招聘中，首先考核應聘者的行為方式和價值觀。

　　3. 各個等級的管理者都能密切關注自己管理范圍內所有新的人才，而不僅僅是他的直接下屬。管理者將此視為自己職責的一部分。

　　4. 管理者會仔細辨別人才的特長之處，為其提供發(fā)展空間。

　　5. 管理者在人才發(fā)展過程中會毫不猶豫地對其嚴厲指正和及時反饋，竭力幫助他們進步。

　　6. 管理者會當面質詢表現(xiàn)不佳的員工，讓他選擇是改進表現(xiàn)還是離開。

　　7. 在對人才的專門考評中會加入運營、預算控制、戰(zhàn)略實施等考慮因素，以此認清人才天賦能力，甚至以此為依據(jù)確定崗位配置。

　　8. 高層領導會以低層級的管理者共處，觀察他們在工作中的表現(xiàn)，并親自加以指導。

　　9. 具有最高潛力的管理者能夠被早早賞識和快速升遷，從而不斷拓展他的才能。

　　10. 對管理者的判斷應當基于多人和跨部門的觀察，并具有實在的真憑實據(jù)。

　　11. 對領導力發(fā)展項目的關注堪比對財務數(shù)據(jù)的投入。

　　12. 管理者有責任培養(yǎng)其他人才，并會因此受到表揚。

　　人才管理大師行為指南：

　　1. 選拔管理人才

　　1) 讓高層領導參與到管理人才選拔的過程中。

　　2) 在選拔中不要只注重專業(yè)和學術背景，首先關注領導潛質。

　　3) 在錄用前了解應聘者的行為模式和價值觀。

　　4) 在必須要聘請“外援”時要謙虛，確保“空降兵”融入企業(yè)文化。

　　5) 坦誠地去發(fā)掘具有最高領導才能的人。

　　2. 發(fā)展人才

　　1) 致力于人才發(fā)展。

　　作為領軍人物，你至少應當將1/4的時間花在識別人才和發(fā)展人才方面，同時也要不斷加強自己對人的判斷力。

　　2) 挖掘出每個人才的獨特之處，就像你研究每個財務數(shù)據(jù)一樣。

　　3) 積極、真誠地給予反饋。

　　4) 讓人才發(fā)展成為每一個管理者的工作內容，并對此負責。

　　領導者應當通過以身作則來示范培養(yǎng)人才的重要性。

　　5) 為額外成長提供學習機會。

　　3. 安排領導力任務

　　1) 給管理者提供富有成長空間的職位。

　　2) 從公司大局出發(fā)，分派任務。

　　3) 創(chuàng)造性第思考人才的擅長點。

　　4) 建立員工技能和經驗數(shù)據(jù)庫。

　　4. 評估管理者

　　1) 非正是地進行正式考核。

　　企業(yè)管理者會在數(shù)據(jù)的基礎上對業(yè)績情況時刻掌握，并以此為傲。有些人會將數(shù)據(jù)記在腦子里，每天隨時比較各季度同期的業(yè)績和業(yè)務運行狀況，你需要對人才也了解到這個程度，并且每年至少進行兩次正式考核。

　　2) 將業(yè)務考核與人員考核的方法相聯(lián)系。

　　將商業(yè)結果和管理者的表現(xiàn)聯(lián)系起來。誰的行為導致了這種結果?記住，商業(yè)結果包括財務狀況應當被認為是創(chuàng)造出的滯后指標。尋果問因，很快就能找出人事安排上的不妥。如果不對管理者推進企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的情況加以考核，那么這個所謂的運營和戰(zhàn)略考評就不完整。

　　3) 評判成果不要只看數(shù)字。

　　找出數(shù)字背后的原因：是什么達成了這些數(shù)據(jù)，又是什么造成了阻礙?同時，你也會從中挖掘出優(yōu)秀的人才。

　　4) 領導者們都留下了什么。

　　當一個管理人員離開，看看他或她留下了什么，從而加深對其的了解。高潛力管理者離開一個團隊時，往往這個團隊都會比該管理者接手時強大。

　　5) 從失敗中找出不適合的人

　　成功和失敗都是相對的，所以要謹慎使用這兩個詞。當一個管理者在一個崗位上失敗了，你要重新整理一下對他才能的考量，然后為其安排一個更適合的崗位。當一個人才反復在不同的崗位上失敗后，你應對重新對他做一番評價。到實在不得已時，職能解雇他。但必須體面地進行，好讓他能在別的地方找到一份好的工作。

　　5. 識別和留住領導人才

　　1) 讓他們知道自己很適合這里。

　　不要想當然地認為你確認的明日之星知道你對他們的了解，要告訴他們，他們對企業(yè)做出了多大的貢獻，以及你從他們身上看到的潛力。他們應當曉得你是如何看待他們的未來的，這會讓最高潛力的人才心甘情愿第留下來。

　　2) 將物質獎勵貫穿全年。

　　薪酬考評是與管理人才們坐下了，面對面交談并對他們進行鼓勵的好機會。這時，應當將年終獎和其他各種形式的獎勵分開來進行考核，從而可以增加與管理人才交流的機會。

　　3) 慎重決定領導者的薪酬。

　　管理者的薪酬制度應該嚴格規(guī)定，但也不能太死板。要知道追逐薪酬目標往往會導致負面效果，過于死板的薪酬制度也無法代替對人才的正確判斷。

　　4) 注重差異化

　　人生雖平等，但能力有區(qū)分。企業(yè)應當讓這些區(qū)分顯現(xiàn)出來，然后給予作出最大貢獻的個人更多的獎勵。

　　HR總監(jiān)變身強悍商業(yè)合伙人的六大法則：

　　1. 充分了解企業(yè)經營和行業(yè)動態(tài)

　　2. 圍繞商業(yè)模式建立人才戰(zhàn)略

　　許許多多的HR整天沉浸在研究新鮮花樣兒，卻沒有想過這些花哨的做法對自己的公司可能根本沒有作用。

　　3. 不僅要發(fā)現(xiàn)問題，更要解決問題

　　太多的HR覺得自己的職責就是發(fā)現(xiàn)問題，然后交給相關負責人去解決。一個優(yōu)秀的HR，其真正的責任是為CEO分憂解難，而不是平添憂愁。你要爭取做一個CEO愿意見到的人，而不是讓他每次見到你的時候總是會想：看這個愁眉苦臉的人，一定有事帶著一堆解決不了的問題而來。

　　4. 認真工作，低調行事

　　人們往往期望HR是公正的化身，在業(yè)務需要和個人發(fā)展中間努力達成最佳平衡。許多管理者都極具熱情，也容易情緒化，這時HR要有效提供情感平衡力和冷靜力。

　　5. 獨立、自信、勇敢滴應對挑戰(zhàn)

　　不要惟命是從。HR負責人要記住一點，堅持自己的觀點既有可能毀掉你的職業(yè)，也有可能成就你的事業(yè)。

　　6. 永遠不要忘記自己的責任

　　身為HR總監(jiān)，你必須在企業(yè)高層工作伙伴和員工利益維護者兩個角色之間找到平衡。有些的HR高管不應當被視為CEO的人，那樣會失去威信。如果你被認為是CEO的爪牙，消息很快就會傳遍公司。這種平衡很微妙，一不小心，HR總監(jiān)看上去會更像高管圈里的一份子，而忽略了為員工服務。CEO并不需要多一個運營或財務總監(jiān)，他有大把的人負責這些事，但他們確實需要有人能為他們的考量任何決定所帶來的人事影響。

　　通用電氣對HR高管的詳細要求：

　　1. 能夠取得高層的信任;

　　2. 能與CEO、CFO形成好的伙伴;

　　3. 能夠代表通用電氣的形象;

　　4. 準確評估人才;

　　5. 能夠勝任全球管理;

　　6. 良好的思維、帶領實施變化、具有戰(zhàn)略能力;

　　7. 解決復雜問題的超強能力;

　　8. 懂得運營;

　　9. 決斷果敢;

　　10. 能夠管理高級別的HR團隊。

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